蒙代尔国际企业家大学领袖研究院

搜狐财经
经济观察报
学习型中国
北京思八达集团

中小企业如何在激烈竞争中生存

 张向宁（天下互联集团董事长）

    非常惭愧，我在这场中间是一个70后，可能代表年轻一点的阶层。刚才来之前路上我还想着自己想讲点什么，刚才听了前两位前辈讲的以后一激动就不知道要讲什么了。
    今天的主题一个是使命、一个是务实，实际第一个问题是战略问题，所谓使命问题，我觉得对中国的企业家来讲可能同时肩负两方面的责任，一方面是要让自己的企业生存，另外一方面也肩负着社会的责任。第二个话题是务实，这个务实我觉得是战术的问题，怎么样在企业的内部组织相应企业的力量，来实现自己的战略目标，可能是务实要讨论的话题。
    对战略问题、对使命的问题，我觉得也不好讲，因为中国有大企业、有中小企业，中小企业的使命和大企业的使命真的不一样，比如杰克?韦尔奇讲了很多，说一个公司怎么样来制定自己的战略，如果从现在你的市场，你已经是一个控制型、垄断性的公司，你应该考虑把自己战略的范畴扩张，使自己的市场份额看上去减少了，这个时候你可能面临一个全新的视野，这些策略可能对大的企业怎么样制定下一步战略的讨论。
    比如像中国来讲，中国的中石化，甚至中国的钢铁、铝业、能源，所有这些企业怎么样走自己的下一步，企业要实施走出去的战略，很多大的问题，实际上也牵扯到他们企业的使命问题。
    我觉得在座的很多可能是中小企业的企业主，中小企业怎么样能够在现在这样一个竞争激烈的市场环境下面，首先能够生存下来，然后能够不停的发展呢？这个可能对于一个企业来讲，首先完成他的企业使命，才能谈到去完成一个社会使命。对我来讲，我只能给大家说一个很实际的经历、经验，我觉得一个中小企业来讲，除非你这个企业想按步就班的完成现有的规模，否则如果想扩大这个企业成功的程度，恐怕只有一条出路，就是寻求一种创新。这个概念刚才王老师也都提到了，从中国的制造到中国的创造，一个转变，但对中小企业来讲，实际上这个问题非常现实，我们可以很容易的想到，对于任何一个行业来讲，如果说你不创新的话，意味着这个行业以前一定已经有相应比较强大的公司，把这个市场已经垄断下来了。如果你不能寻求到一些特殊的角度、一些市场、一种创新的模式或者创新的服务的形式，实际上你和一些现有的垄断者去竞争是没有任何的优势的，或者说你根本就没有机会。
    实际我们看到整个企业界的发展，所有的现在成功的公司，在他成功的过程当中都是由于创新而能够走到市场的前沿的。我们举例来讲，现在大家说联想集团，实际联想集团在80年代的时候，只是中科院研究所的一个研究室，然后开始做电脑组装的这些工作，当时有联想和四通这两个公司在市场上非常积极，他们是一种新创型的公司，那时候的中关村就好象是高科技产业的一个春秋战国的时代，出现了这样的一些新型的公司，然后他们在这个过程中逐渐的由于他们创新的这些产品和服务的内容，变成了一个在他的行业中间垄断型的企业。但是这样的企业逐渐走到后来的时候你就发现，他已经从一个市场的挑战者转化成了一个市场的保卫者，换句话，当他已经成为一个市场冠军以后，他就变成一个卫冕的角色，而其他新型的公司变成了老的公司新的挑战者。比如我们可以看到互联网这个行业，新出现的一些公司，比如大家所熟知的新浪公司，这个叫做门户，这个公司出现以后，他的市场价值迅速成长，然后到海外上市以后，实际它的市场价值就很快的能够向传统的这些IT厂商的市场价值逼近。比如原来我们都知道的像四达电脑、方正，很多这些电脑公司，实际上他们的市场价值在迅速的下降过程中，新的公司市场价值上升。这个过程中等新浪成为了门户的冠军的时候，他又变成了自己产品的一个保卫者，新的挑战者又再次的出现，比如像百度，百度最早出现的时候，实际上根本就没有人重视他，这也是这个公司得以发展壮大主要的原因，如果当年像新浪、搜狐任何一家公司比较重视搜索这方面的服务，恐怕也没有百度的今天，但是百度在目前来讲，它的市场价值已经达到七八个新浪的市场价值。我们可以看到所有的产业，实际上都在经历这样的过程。所以我觉得对于我们的企业家主来讲、企业家来讲，可能很关键的需要寻找到，在你的产业、你的行业有什么地方能够找到创新的机会，而这样创新的机会你要承担一个挑战者的角色。
我自己发展的历史也印证这样一个发展历程，我在12年以前还非常年轻的时候，现在当然没有那个时候那么年轻了，创立了一个互联网的公司，叫万网，那个时候我们只有几十万、一百多万的资金，但是由于我们所处的行业是一个崭新的行业，后来发展成为中国最大的企业互联网服务的公司，实际上在2000年的时候，万网与阿里巴巴当时实际上在规模上、服务水平上都是更加强大一些的。当然我们看到后边阿里巴巴这样的公司也迅速的成长起来，像我和马云都属于中国互联网的第一代企业家。
    后来我们在企业的发展过程中，我在五年以前、六年以前又创立第二个公司，第一个公司我就只保留一个董事的身份，变成了股东。第二个公司在启动的时候，我们也选择了整个市场当中没有人能够和我们直接头对头做竞争的创新的领域，比如我们提出来窄告，就是和广告对应的定向广告的服务体系，这些体系实际上领先于美国的Google，也领先中国所有的公司，所以这样的环境我们能够在中国占有一席之地。然后才是怎么扩大你企业的生产规模和服务规模这方面的问题，所以这个是我给大家支的第一个招。
    第二个方面叫务实，可能对每个企业家来讲更加的关键。实际对一个企业来讲找一个正确的事情去做，往往比正确的做事情实际是更重要的，但是找到一个正确的事情之后能不能实现它，跟你的执行能力是非常相关的，在这个方面我主要想提一个问题，因为也是很多的内容根本无法全面谈到的，我只想提一个人才的问题，以及关于人才的利益分享的问题。
    我们很多企业家抱怨自己的团队不够团结，有的说自己高管的经营层不够忠诚，到企业遇到困难的时候，有一些创业的伙伴可能离自己而去，甚至有些时候反叛，进入到竞争对手的阵营。我经常能听到这样的故事，但是我想问一问有出现了这样问题的企业主，你是否把自己这个企业的成功很好的分享给了你的创业团队，如果你没有这样做的话，恐怕一个跟你共同打拼江山的这些大将、这些参谋，他们是什么样的动力能够使他紧密的结合在你这个企业的周围，然后共同的来帮你把这场战役打赢呢。我们一定要认识到一个问题，是关于成功到底是如何实现的，实际如果说我们没有一个很好的团队的话，实际我们的成功根本是不可实现的。就是说我们一个成功的结果，实际上是由你所聚集起来的这些人共同实现的。所以当我们取得成功的时候，如果不能够把这样的成果合理的、很好的分配给我们共同创业的这样一批人的话，他们对这个企业缺乏忠诚度，实际上是由你的游戏规则所决定的。
    在这儿我只能提到这样一个概念，在西方非常看中叫做成功的分享，像一个高科技的公司可以用期权的方式，我也非常推崇我们中国的企业，不管是新企业还是传统企业，都能够尽早的引入这样一些中长期的企业激励方式，来确保你的务实的企业战略的实施。谢谢大家！