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对话专场：创新/学习

 （全文）

    邓中瀚 中星微电子董事长：如果不以企业方式的话，如何与一些相关企业进行业务和产业上的发展，更不知道如何保护员工的无形资产及其创新的成绩，怎么样实现像纳斯达克、硅谷这种基地机制，所以就立志而言的话，我认为非常重要的是当时对我而言，大胆提出企业机制要以硅谷的模式和西方的经验结合我们国家意志和中关村的本土国情来创新创业，这是作为企业家精神的非常重要的一个素质，即要敢于在模式上创新。当然中星微电子同时在技术领域也有创新：我们在集成电路、芯片等核心技术的高新技术领域申请了多达上千项专利，打入到像惠普、三星、索尼、戴尔等一系列国际知名品牌。
    经过这五年来的创新，我们取得了七大核心技术的突破，获得了国家科技进步一等奖，并且是由胡总书记亲自颁奖。经过一系列的技术和产品上的创新，我们又成功地进入了第二个领域——笔记本电脑领域。令人高兴的是，到2007年，我们已经一举拿下了世界上所有的笔记本的品牌，成功地将我们轻型芯片应用于世界上所有的品牌的笔记本电脑，逐渐进入到移动的计算和通讯、数字多媒体的使用的市场，我们又正在逐渐进入到手机移动的处理器的市场，目前已经拿下了像三星、LG等世界一级客户，并且在华为中心大量出口的单子中也体现了中国自己创造的技术随着中国制造业正在走向世界。
    技术上的创新又不断地在市场上取得成绩，同时我们在金融市场的上市获得了国际资本的认可，而且还在2006年硅谷1500人参加的全球半导体协会的年度会上，我们第一次作为中国的企业获得了年度奖，获得了同行的认可。所以在获得技术上的认可、市场上的认可、金融的认可以及同行业的认可之后，中星微电子在创新的道路上取得了一系列创新的成绩，而我特别感觉到的是在这种艰苦的技术和市场开拓和创新之外，非常重要的是我本人作为一个企业家，如何将我们企业的机制、管理有效地建立起来能够保障在技术、在市场和在金融方面一系列的开展和突破，这样的困难实际上是非常巨大的，当然我相信我所遇到的困难等等，一系列早一批的企业家所遇到的困难又不一样。
    在改革开放经过多达20多年的积累之后，在北京的中关村当时的条件已经非常好了，但是仍然与国际上的一些高科技的创业的条件等等还是又相当大的差距的，而坚持在国家意志的指导下，结合自己的本土国情，学习西方的管理、经验和模式，我觉得这是一个企业家非常重要的举措，所以我刚才讲到的就是要完成一系列技术、产品、市场开拓的同时，一个企业家的精神体现在能不能够在当时的这样一种限制下为一个企业建立良好的管理机制和发展模式，我认为这是企业家精神的一个重要的成分。当然技术创新等等对于我们企业家而言，也是非常重要的，追求技术创新，这个我想很多企业家都已经知道，没有新的技术，没有新的产品，中小企业就难以成长，难以发展成为中型、大型企业。但是企业家精神不仅仅体现在技术上寻求创新，非常重要的是在管理模式上为自己的企业，为自己的员工，为自己的团队找到发展的模式，尤其是在今天，高科技的发展，我们全球化的市场竞争以及金融市场快速流通这样的情况下，对于企业家的要求就更高了，所以我感觉到今天摆在我们每一位同学、每一位朋友面前所看到的这样一些企业的发展所带来的压力更大了，所以我想经过改革开放这30年来的发展，我们积累了不少经验。
    我们第一批企业家在计划经济的时代创业，我们又一批新的企业家在计划经济较发达的过程中寻找到了发展机会，又成功了新的一批企业家，成为今天中国经济的主导者，推动着多达70%的经济和税收的贡献，那么在未来我们一定看到中国在经济发展到今天的情况下继续向前推动，一定是我们在座的每一位企业家，每一位在我们国家经济发展中已经做出重要贡献的人，在自己的企业、在自己的事业上进一步的创新，进一步的取得成绩。我们的经济一定会更加的强大，更加的振兴，我们国家一定会更加的繁荣。今天与大家交流的可能不是我平常经常会谈到的一些关于技术、市场开拓和金融市场发展的企业家精神。我想和在座强调一句，作为企业的领袖，重要的企业家精神是要为企业寻找到一种创新的模式，一种发展的新的机制，这是我认为的企业家精神在当今的企业界最重要的一个创新的举措。所以再一次非常高兴参加这次会议，感谢与在座的朋友沟通我个人的体会。
    主持人（卫汉青）：下面我们有请资深德鲁克管理研究事务专家，詹文明先生给邓博士的演讲作点评。
    詹文明：各位先生、女士，早上好！很高兴能够刚刚听到邓博士所讲的。他所讲的有三个部分，第一个部分就是技术与产品的创新，这个部分其实我们都晓得，技术跟产品创新是没有充斥的，也不可能充斥，所以他在不断的创新过程中，必然接受挑战，这是相对情况。刚刚他还提到，在巨变时代的管理里面，其实是不太可能，按照过去的思维，按照老一辈他们的做法来做的，所以我相信他的心路历程应该是点滴在心的。第二个部分就是管理的创新，他刚提到就是由财政部所投资来建构的一个这样的公司，而中星微电子公司它本身在这样的环境背景下由国家来支持，来财政部来投资，这在西方国家是不可能，没有办法理解，甚至于不可能，但是在中国我们却是做到，所以这是一个管理的创新，相对来讲，他不是一个一般企业民营，他又具备了民营所谓自制的能力，同时又有官方的性质，所以我想他在对内对外国际上有很多的资源可以整合，可以运用，这是一个非常好的模式。那么第三个就是社会创新，通过这样的一个公司，他可以把所有的资源做到最后，目的是满足客户，我想这是个平常我们所讲的部分里面，也体现出一个企业家的品质还有内涵，更重要的是真正把企业家精神做了一个完整的或者说完美的“聚”。这是我个人对邓博士刚刚所讲的部分的所做的点评。
    主持人（卫汉青）：精彩的演讲、精彩的点评！我想大家跟我的感受是一个字——爽！刚才詹先生从专家的角度对邓博士的演讲作了点评。我因为和邓博士是老朋友，所以想借此机会再多介绍两句。该怎么评价邓博士和他的团队中星微的成就呢？
    中星微电子的“星光中国芯”是我国具有完全自主创新、完全自主知识产权的重大科技成果。它的诞生彻底改变了蓬勃发展的中国IT业无芯的历史，而且一诞生就处于世界领先地位。短短几年间，它已经迅速占领了广大的世界市场，把技术变成了生产力和滚滚的财富。从此，中国人可以用上“中国芯”，并且，让世界上其他国家也用上“中国芯”。“星光中国芯”实现了多媒体数据驱动平行计算技术等七大核心技术突破，申请了近400项专利和专有技术，在国际上处于领先地位。它的出现极大提高了我国集成电路行业的总体水平，标志着中国IC产业设计水平已开始步入世界先进行列。“星光中国芯”目前已被三星、飞利浦、惠普、富士通、联想等国际知名企业大批量采用，覆盖了欧美日韩等16个国家和地区，成功占领了计算机图像输入芯片市场世界第一的市场份额，市场占有率达60%以上。
    邓博士有一句话很让我感动，就是当有人问他：“你的中国芯已经占领了计算机图像输入芯片市场60%的份额，下一个目标是什么？”邓博士斩钉截铁地说：“100%，一统天下！让中国芯的星光更加灿烂，让全世界都用上灿烂的中国芯。”我今天再一次说，邓博士和他的海归团队正是有一颗伟大的复兴中华民族的中国心，才能生产出活跃中国的中国芯。邓中翰博士是我们新一代企业家的杰出代表，谢谢邓博士！

    主持人：接下来我们再请上来两位重量级嘉宾，就是进入下一个对话环节。创新这个话题已经不是一个新的话题，但是我们还在天天强调创新，为什么？因为建设创新国家是一项长期的艰巨的战略目标，因为我们的很多企业在创新方面做的还不尽如意，还需要继续探讨、继续总结、继续提升。下面我们有请邹主任，针对创新与学习的话题做一个讨论。
    邹主任：我想对于企业家精神当中的创新要素和学习要素，换一个角度来讨论一下。我首先觉得创新和学习对于企业家来说，不是或者说不仅仅是个人行为或者是个人的素质，而是企业家精神中社会主任的一个重要组成部分，邓博士刚才在演讲中讲到中芯微电子，实际上讲的不是他个人的一个创新，而是他个人以他的学识和经历所表现出来的一种社会责任，为什么这么讲呢？刚才主持人提到，我们现在都拥护中央提出来的建设创新型国家的宏伟目标，那么创新型国家这座大厦是什么样的结构呢？它的结构就是创新型企业、创新型科研机构、创新型大学和创新型社会组织。它的支柱就是创新型城市和创新型区域，它的底层结构就是国家创新体系的制度安排，所以我们企业，特别是建设创新型企业是建设创新型国家的一个非常重要的部分，因此一个企业家领导一个企业建设创新型企业就是为建设创新型国家打基础，这样一个创新过程实际上是企业家重要的社会责任表现。这是我的一个观点。第二呢，就是我们对创新的学习也可以把它组合起来考虑，去探索一个新的思路。创新学习这四个字我也可以把它组合成学习创新和创新学习。
    学习创新是什么意思呢，就是创新是可以学习的，创新是有规律可寻的，你掌握了创新的规律，你可以事半功倍，这个问题不是可以杜撰的。请大家检索下今年《科技日报》从今年“两会”三月份开始，一直到上个月，一直就创新方法论进行了重点宣传，宣传以后，王**和三位资深院士曾经给温总理写过一封信，特别强调要重视创新方法论，方法论提出来“自主创新，方法新型”这样的一个口号，受到了温总理的高度肯定，然后科技部又和房改委等有关部门联合起来就怎么样来落实这个创新方法论问题进行了一番规划，现在科技部已经有一个推动创新方法论的计划，所以我们企业家要认真地研究创新的规律，并不是说创新就是一种执着，一种无限的投入，百折不挠，光有这个还不行，你一定要有科学发展观，对发展问题也要有科学的态度，掌握这个规律。那么在实践上有这样一个知识体系，就是我刚才提到的，科技部现在宣传的，就是发明问题、解决理论，前苏联发明家所创立的，已经有半个世纪的历程，现在正在几个省和有些部门进行推广。
    国际上像波音公司、三星公司都在大力地引进这个办法，来进行创新。所以我觉得创新的问题我们可以学习，可以提高的。这是一个观点，再有一个呢，就是学习也要创新的，这样才能学的更好，才能适应时代的进步来组织学习，最典型的就是1995年麻省理工学院史隆管理学院彼得?圣吉博士他的著名的书《第五项修炼》。《第五项修炼》和之后引起的讨论引起了一场学习革命。第二年，1996年，OACD就宣布OACD主要成员国已经是知识经济的基础的国家，那么这个又引起了一个问题，既然这个国家是以知识为主，那么知识就是其中最重要的一个部分，那么知识怎么获得呢？要通过学习，我们讲的学习是管理的学习，所以随后欧洲就出现了很多学习组织，甚至有学习型城市的市场联盟。现在北京也提出来要建设成学习型城市，还有一些学习组织，这一口号已经在企业界、学术界广泛地传播，所以学习也要创新、也需要革命，今天企业家要想把一个企业领导好，我觉得企业家精神在创新与学习上的具体表现在什么方面呢？我提出企业家在创新精神和学习精神中应该要表现为“两个佳”，第一个佳叫做“创新组织佳”，第二个佳叫做“组织学习佳”。创新行为在我们这个时代已经不是个人行为，实际上是组织行为，所以企业家你是一把手，个人可能是专家，甚至是科学家，但是你要想把企业做大，创新，一定是一个组织的行为。
    邓博士是一个专业的人士，他也在专业上从事工作，但是中星微电子的成功并不是一个人的成功，而是一个团队的成功，是这个组织的创新的成功，所以从这个意义上讲，我还可以举出两个例子来，大家都很熟悉。一个是“曼哈顿计划”。第一颗子弹是怎么创新搞出来的？当时主要人物是两个人，我们经常只知道奥本海默这个科学家。他是当时综合素质非常好的一个科学家，而且据美国人说，他倾向于共产党。但是光有他还不行，他的旁边还有一个美国的中将。这个中将起什么运作用呢？就起到一个组织、指挥、协调的作用，而且在某种程度上保护奥本海默，避免受到政治上的干扰，这两个人的搭档使得曼哈顿计划在实际过程中排除了很多干扰，而取得了成功。
    我们国家现在最典型的他们的样本就是航天工程，航天过程里面有两个师：一个师叫总师系统，总师系统就是总设计师、副总设计师，各个系统都有总师系统。总师系统是技术系统，解决技术上的各种问题的；另外一个系统呢叫指挥系统。你如果观察有关报道：绕月工程总指挥谁谁谁，绕月工程副总指挥谁谁谁，绕月工程总设计师谁谁谁，某某系统副总设计师谁谁谁，它是由两个系统在做。企业家扮演什么角色？企业家扮演总指挥的角色。你并不要针对所有问题要由企业家自己解。中国的企业家有四种类型，邓博士是一种类型，他本人有很好的学术的修养和背景，又从事自己所熟悉的专业的领域，这是一类。第二类呢？我本人有很好的科学技术和工程技术背景，但是他现在从事的行业不是他所学的专业，这个就比较多了。第三种呢，本人没有科技和工程技术背景，而是学的管理、经济、营销这些，也是在CEO、董事长的职位上把企业领导的很好。第四种，没有可炫耀的学历，但是他们通过实践、通过自己的组织才能，他也把企业建设成创新型企业。因此这些归结起来，他们有个共性，就是企业家在创新问题上你最要表现出来的就是你是创新的组织家。所以我观察一些企业家，就会出现一些问题。
    有的企业家把创新变成了技术利用，交给一个什么人去做就完啦，他不管这个事情，我认为这个有点“缺位”。那么还有可能企业家过于重视技术上的创新，埋头技术问题的解决而忽视总体的组织，我认为这也不是理想的成功，所以我观察一个企业家的成功，比如国内，我就愿意赞扬一个华为的任正非，他在通讯技术上不算造诣很深，但是人家就敢用六七千万元请IBM公司来改造华为的技术创新系统，来改造华为的创新设备，而且他认为这个钱花的很值，这是我跟IBM中国首席代表在讨论的时候他提出来的，他说任正非花这么多钱，我们IBM在创新管理上是有长处的，我们帮他改造，他认为这还挺值的，所以像任正非这样，他就是一个创新组织家，所以现在华为能够在国际舞台跟竞争对手来进行较量，所以我觉得中国的企业家在创新问题上要体现这样一种境界和程度。
    主持人：邹主任是我们北京科技界的老领导，也是我们中关村科技园区的奠基人之一。
    主持人（卫汉青）：梅主任是我们全国大学科技园的龙头人物，也是我的老朋友，他们二位都是央视、北京电视台的常邀嘉宾。接着是梅主任发表讲话。
梅萌：谢谢主持人、谢谢各位来宾！接着邹主任讲话是一件比较难的事。邹主任应该说他本身也是个创新人才，也是学习人才。他长期主管北京的科技，但他的学习创新精神非常好，所以是一个学者型的官员。我觉得刚才邹主任讲的更多的是组织创新、机构创新甚至是结构创新，那么我就错开这个话题，来讲一讲技术创新，因为也是顺着刚才邹主任说的，中国在建设创新型国家，打造创新型国家最强有力的结构是建立国家创新体系。
    国家创新体系是有五个子体系，国家创新体系的一号子体系是技术创新体系，技术创新体系有几句话，第一句话：企业是技术创新体系的主体，以市场为导向，通过模式来促进企业的技术创新体系，因为如果企业不能成为技术创新的主体，国家这个技术创新体系就不能完成，技术创新体系不能完成，国家创新体系也就谈不上，所以就是这样一个因果关系。
    企业成为技术创新主体是中国建设创新型国家一个非常重要的支撑条件。我想简单地说下企业怎样成为技术创新的主体。那么我们看到在国外一些非常成功的案例，企业成为技术创新主体大体有两种模式，我们在硅谷看到两个非常成功的两个企业，一个是英特尔，英特尔通过自己大量的研发，大量的把钱砸到研发里面，然后成为技术创新的主体。
    英特尔今天每年大概有六七十亿、七八十亿美金的研发费，这个占它销售总收入的8%到10%，这么大的研发经费砸下去，使得英特尔今天仍然是CPU芯片的领导者。大家在做90纳米的时候，它做65，大家在做65，它在做45，今天要突破45，然后大家开始研制45的时候，它已经宣布2009年他要做32纳米，所以它在大量的砸钱使得它在技术上很领先。那么硅谷另一个非常成功的企业Cisco。Cisco几乎不做自己研发，而且它采取大量的收购，它把别人最好的东西囊在自己旗下，所以Cisco是采取这种办法。那么我们看到企业作为技术创新主体这两种方式都是非常非常成功的。
    站到我们中国来看，今天的中国一个企业要想做到像英特尔那样，恐怕是很难很难，要像达到Cisco那样，收购也是要花大钱的，而且你要成交的很好才能吸引人，才能收购别人，才能用未来的股票把别人收购到自己的旗下，所以对现在的中国来说，对中国绝大多数的企业来说，这两种办法都不大实际，那么应该采取一个什么办法呢？我想现在一种叫新型产学研模式，这样既有研发的力量，又有收购的力量，同时又用巧劲。在中国企业要想成为技术创新主体，不能用蛮劲。如果说英特尔和Cisco有动蛮劲的实力，但是我们不能用蛮劲，要使些巧劲。我说的新型产学研模式我想包括几个方面，因为现在产学研是一个抽象的概念，而且这个字在中国已经说了十几二十年了，但是我想包括我本人在内真正认识产学研的魅力也是最近不长时间的事，那么产学研把它完整地界定不是产学研，应该是观产学研中介。那么这个东西简单地说三个，第一个是产学结合，这个魅力无穷。那么一个创新型企业想成为技术创新主体，通过自己研发，就是在中国目前，特别是在些民营的中小企业很难，那么什么办法比较简捷呢？就是“傍大款”。
    企业都很难达到像邓博士这样好的条件，第一个很好的研发能力，第二个国家很大的支持，第三个市场的前景很好，一般的达不到，那这么办呢？想研发又想突破，因为如果你没有一个核心技术的话你在市场竞争中你很难获胜，很容易被别人打垮，所以这种情况下你在技术上一定要有突破，当然仅仅是技术突破只是之一啊，因为刚才还有组织上的突破、市场上的突破，但是如果你没有技术突破，你很难有经济能力，那么这种情况下呢，一个比较便捷的办法是通过和大学合作。因为大学与企业互补，它优势不在一块，它追求的东西、文化体制都不一样，所以大学的企业的互补非常强，那么这种你和大学的一种合作能够大大提高企业的创新能力，所以我想这是巧劲之一，借助和大学的合作。
    巧劲之二是企业和企业合作。产学研不光是相互关系还有自己的关系，所以第二个关系应该叫产产结合，自己和自己结合。如果你自己在这个行业中，你通过在企业和企业之间的技术合作，能够在很大程度上提高你的技术能力。第三个叫产介结合，和中介结合。现在越来越能看到，企业的发展中介的推动是必不可少的，这是我们在中国的自主创新中逐步地认识到，最开始是说中国要想自主创新要有很好的技术，那么有了技术，逐渐逐渐的，本土的、海归的，像邓博士这样从国外带来很好的技术，隔一段时间又说，有了好的技术，还应该有一批经营的、团队的、市场的、营销的精干的人才能把好的技术经营起来，那么逐渐逐渐的这批人有了，后来又说，要有钱。光有人和技术，没有钱也不行，但是更多的在业内听到的一句话就是，不是没有钱，而是你没有好的项目、市场啊等等。
    有了技术，有了人，有了钱，那么现在我们发现仍然有很多企业做到一定规模停滞不前。我们看到好多企业两三年，三四年时间做到了几千万，几千万的油水，几百万的利润，日子过的不错，再上一个台阶，它走不上。比它大一号的企业，做到了一个亿，三个亿，五个亿，然后过几年，它还是这么大。那么这种情况下，又有人，又有技术，又有钱，为什么还是上不去？我觉得缺少中介的力量。在中国市场机制正在逐渐完善的过程中，中介有点滞后，当然这也正常，应该是先有技术有人有钱，之后才能意识到中介上头的重要性。那么中介的力量是什么？中介的力量做的好，能够在短时间内把几个小公司通过中介的力量把它收购、并购、捆绑，变成一个综化的公司，这个综化的公司以后它的行业竞争力、市场竞争力、产业竞争力马上发生重大的变化，这个重大的变化是说原来你可能在一个很细化、很很细化的市场上，你是行业老大，这个市场稍微打开一点，你就不是老大，可能排得还很靠后，那么通过收购并购、重组兼并这样一种比较好的模式，你可能有些企业就能在比较宽的范围内变成行业老大。
    行业老大的重要性在于市场是行业老大在定价。谁是行业的老大，谁来给市场定价。那么这个时候你的竞争力是不一样的，然后你的身价也不一样，然后这个时候你可能被更多的大企业所关注。那么这个时候如果再巧一步，若干个中企业通过仍然是这种模式可能会变的很好很好，就变成一个大企业。所以我想说一个企业从小自身通过努力成长成一个大企业，这个周期是很长的，过程很长，这个过程中随时都有死的可能性。像邓博士这样的中芯微是比较幸运的，方方面面的资源、力量包括自身努力，包括国家方方面面，这些所有环节缺一不可，所以它才能成长到今天，从一个小企业成长成一个很有规模、很有影响的企业。绝大多数企业没有这样幸运的，所以在这个过程为了避免死亡，为了迅速长大，可能中介的力量帮助推动。这个在国外有投资银行，在中国呢，一定在未来的几年里，会活跃一批公司经纪人，唱戏的得有经纪人，拳击的有经纪人，没有经纪人你活出不来啊。
    所以在中国，在未来几年，一定会出现一批公司经纪人，这些人是干什么的，捣腾公司的，迅速地把公司通过组合、通过拉动产业链、通过拉动上下游关系，使得公司有一个迅速地发展。所以我想说产产结合、产学结合、产介结合，这些都属于新型的产学模式。如果你用的巧，通过这种模式，能够使得你的企业自主创新能力、核心竞争力有一个迅速地提高，然后使得企业方方面面有一个迅速地成长和进步。所以今天的主题是创新、学习，是讲企业怎么样提升， 刚才邓博士讲的全面地讲了中芯微的成长历程，邹主任讲的是机制创新、组织创新和模式创新，我呢，把这个话题错开了点，讲了技术创新，谢谢！
    主持人（卫汉青）：刚才梅总说邹主任对创新从机制一些角度做了述说，梅总则从技术创新和产学研三者结合的角度，他们讲的都非常精彩。请詹先生结合海外经验再点评两句吧。
    詹文明：梅董事长的思维非常广阔，因为按照中国的思维大多是会埋头苦干，然后在自己的组织里面发展。那么他刚好是相反，他是逆向思考，认为说自己的资源有些不足，所以他就必须要变，那在变的过程中他就认为产产关系、产学还有产介的结合，这个其实在西方国家、台湾还有日本已经开始在调动。因为他们认为每一个公司再大，从数学的角度上来讲，它也只不过是一个点，不管公司资本再庞大，它也只不过是非常稀少的，因此你要怎么样整合资源，把所有资源通过一个系统把它整合在一起，就跟我们现在所说的纳斯达克。我们都知道纳斯达克没有一个完整的一家公司，但是它却可以整合所有上下游以及不同类别的公司，然后把它们变成一个像样的系统结构出来，我想这是一个成功的股市。另外他也提到从技术出发，这个当然是提到Intel和Cisco，这些公司里面绝大多数到目前为止都还是用技术为导向。
    回到邹主任的部分，邹主任的思维也非常的灵活、活跃，他在这里点出了几个方针，第一个方针就是learning how to learn（学习如何学习）。学习不是只有单一的方向的学习，学习它是一个方法论，就是怎么样通过创新学习学习创新。从本质来看，它基本是把自己透过不同的方法去表达不同的组织，所以他点出了所谓学习型的组织，或者是组织的学习。它不是单一行为，它应该是组织的行为。另外他也提到了所有创新的后面其实就是一个规律，讲的更具体一点，它是一个纪律，就是怎么样通过有目的、有条理、有系统地去建构一个纪律，而这个纪律是少不了的。所以Intel他们的创新根本不用愁。这个在一般我们看不到的，大多数分成两组、三组就很了不起了，我想这是他提到的第二个部分。第三个部分他认为所有的指挥者，或者是一个总指挥者就是企业家，他必须要掌控着技术的体系、研发的体系，另外还有组织的体系，就是怎么样把这两个系统整合起来，构成一个团队的运作，也才能够真正地建构一个可以发展的组织，否然的话光技术上的先进，可能最后落到管理上的失败，我想这是一个不得不引起我们共识的问题。谢谢！
    主持人：詹先生说的很透彻！下面我提几个问题，先问邹主任。目前我国科技企业面临三大挑战，一是如何增强自主创新能力，二是如何增加项目投资效益，三是企业的信誉建设。如何解决这三大问题，应对这三大挑战？邹主任，您有何高见？
    邹主任：这个问题是非常现实的。因为我们分析现在中国正在进行增长方式或者叫做发展模式的转变。发展模式为什么要转变？因为我们现在企业面临着很多挑战，最重要的挑战有三个，这个大家都是有共识的。第一个就是自主创新的能力不强，第二个是项目投资的效益不高，要不然我们为什么要不停地在整顿，第三个就是企业的信誉建设不利。
    我们现在有从国内外的形势来看，这个问题很普遍。那么这个问题怎么解决呢？我觉得企业家要放开眼界，从世界上大家所经历的挑战和过程当中来寻找解决出路。最近几年，蒙代尔大学的一些专家们做了些研究，认为现在事业上有三大知识体系可以供给我们来应对这三个挑战。第一个知识体系我刚才曾点到过，叫做“发明问题、解决理论”（theory of innovation and problem-solving），这原来是起源于前苏联的，把俄文通过文字转换变成拉丁语就是TRIZ，翻成中文就是“萃智法”——萃取智慧的一种方法。这个理论提出创新是有规律的，这个规律有八个法则，有四十个创新原理，是一套完整的体系，经过北京中关村的一个企业叫亿维讯集团，它原来在美国搞信息的，它把美国的信息化加以完善就开发了一套叫做计算机辅助创新的系统（CAI）。这套系统正在国内积极地推广中，尤其国防军工火也在学习，我们大学也在学习，民营科技企业也在学习，国际也有很多企业用的很好，我们现在正在积极地把这套知识体系能够在企业中进行推广。
    第二个体系就是项目管理。现代项目管理和传统的基本建设项目管理三要素的结果不一样，它有一个新的理念，这个理念里核心的东西实际上是从经济学里引出来的，叫做利益相关概念——你做如何事情，你必须考虑这件事情可能会涉及多少利益相关的问题，不仅仅是股东的利益，不仅仅是企业家的利益，你还要考虑社会的、政府公共方面的利益还有其他合伙者、上下游各方面的利益，然后来进行设置。这一套现代的项目管理体系是国际项目管理协会主推的，而且每隔两三年这套知识体系会进行修订，不断地完善开发，不断地修订，并且全球每年都在进行最佳项目评比，以便于作为示范。这套体系在中国是原来由华罗庚他的数学体系引出来的中国项目体系研究会，那么我们现在在蒙代尔大学也建立了国际项目管理研究院，并且成立了一定的机构，来进行资源的整合，把这套知识体系再应用来解决我们所面临的挑战。
    第三个知识体系实际上是十年前97年由纽约大学斯特恩商学院的一位教授和荷兰鹿特丹大学管理学院的一位教授共同发起叫“国际信誉研究院”，它每年举行一次世界信誉大会，明年世界信誉大会在中国举行，第一次在中国举行。他们也有一套信誉管理知识体系和工具，并且对世界上的大企业进行评价，每年在《华尔街日报》公布最大企业信誉指数，我们国内第一次是去年在香港公布的“中国一百，信誉一百”，就是中国一百家企业的信誉评价。我认为这三个问题，我们把它用三个英文字母概括是“TPR”（Triz，Project management，reputation management）,把这些结合起来形成三大知识体系，可以供给企业在应对和解决现在面临的挑战当中得到知识上和方法论上的支持。我希望这些新的动向，这些动向已经在全国进行，也能得到企业家和企业界的高度的关注和参与，共同来把这个先进的国际上的经过实践和理论研究行之有效的知识体系能够引导到我们的企业界。
    主持人：好好好！也就是说企业必须掌握创新方法、卓越的项目和信誉管理三大知识体系，才能有效应对目前面临的创新挑战。下面我们再把话题转到梅总。在创新体系方面，梅总有一个“四聚模式”，运作的非常有成效，请问梅总这个“四聚模式”现在发展到什么程度了？未来还有什么新的计划？
    梅总：清华科技园是培育科技企业的一个摇篮和平台，去年我们总结怎样让企业能够快速成长，我们要这样整合资源让企业快速成长，所以去年我们提出了一个“四聚模式”。
    四聚模式聚一是“聚集”，聚集是个物理现象，什么叫聚集，把东西聚在一块，叫聚集。我们在清华科技园的聚集又分四种，第一个叫空间聚集。我们在清华科技园盖了一大堆房子，70万平米，这个数量很不小了，都是豪华的写字楼。第二个是企业聚集。因为今天在清华科技园有400多家公司，有世界五百强的，也有中国上市公司，纳斯达克上市公司，更多的一半以上的是创新创业的中小企业，这叫“企业聚集”。聚集之三是人次聚集，因为今天在那聚集了一批世界人才。聚集之四应该是核心技术的聚集，特别是在200多家创新创业的公司里面，几乎每家都有很好的核心技术。再拐个弯说，今天的清华科技园，我们说一是堵车，第二是房租贵，第三是满的，第四是还有人在排队。为什么？因为形成了一种比较好的氛围。聚集还不是最有魅力的，最有魅力的是聚合。聚集是物理现象，聚合是化学现象，化学现象是要产生内在变化、内在发展的，在结构上在内在要产生很大的变化。那么聚合我们要做什么事呢？聚合我们也要做几件事。
    第一件就是推动企业和大企业的结合，因为这也是清华科技园独特的优势，背靠清华大学，依托清华大学。刚才没来得及细说，和大学的合作，分为几种层次。第一种层次是你离大学近，你抓着大学的教授、博士到你的企业来干活，这属于第一种层次。
    第二个层次是你和大学搞些研究，搞些开发，委托大学做一些事，这是中间一个层次。最高的层次实际上是和大学合办研发结构，然后充分借助大学资源来帮助企业提升。因为我们看到，像在清华科技园这样的公司，基本上都有核心技术，有核心技术的公司的一个重要特征就是你的竞争对手不是你的隔壁，不是你的邻居，而是世界上最大的那个公司，是世界上垄断市场的那个公司。你做核心技术一定是和它在竞争，那么一个企业自身，中小企业势单力薄，怎么办？跟大学合作，通过大学的力量可以帮你快速提升，不仅是技术的提升，还包括了品牌的提升，也包括了结构的提升。实际上和大学合作也是一种组织创新，也是一种结构创新。这是我们聚合之一——跟大学合作。
    第二个聚合，实际上也是全面谈到的，企业之间的聚合。我们现在在拼命地搭建企业之间互动的关系，因为今天清华科技园已经逐渐地形成产业链，像数字电视、3D通讯、芯片设计制造、软件等等。那么这几个行业里面逐渐形成产业链，既有世界500强的公司，也有一些创新创业企业，我们通过各种各样的机会希望能够帮助他们之间产生合作。现在又有一种新的模式，就是说在一个区域、在一个行业，如果有一个行业在这个区域里面是支柱产业的话，那么通过大学科技园、孵化器和各种网络体系，首先能把一个骨干搭起来，比如某个地方的主行业是汽车，你把汽车这个主行业搭起来，你会发现在这个行业中缺很多东西，包括核心技术，包括发动机技术都缺很多东西，那么你可以帮助它组织把这个产业链搭起来，所以我们在清华科技园也是试图用这种模式帮助企业之间，大量地推动企业上下游，整合关系，我们把这个称作为聚合之二。
    聚合之三是和政府资源的聚合。今天在中国搞自主创新，今天中国搞企业创新，没有政府的支持，或者你没有挖到大量的政府资源，你很难。邓博士的聪明实际上在于他把中国很多的政府资源用的很足，绝大多数企业没有达到这种境界，也没有达到这种条件，但是仍然每个企业有你更多的抓住政府资源的机会和能力，所以我们现在大量地让政府在关注这个区域，然后让很多资源向这个区域倾斜，所以和政府资源的整合和聚集也是企业成长的重要条。第四就是海外资源，也包括中介资源等等，我们就是说要把各种资源要素在这里面通过聚合的关系能够帮助企业提升。我们第三个聚叫“聚焦”。资源有限、力量有限、能力有限，怎么办？聚焦——集中到少数上。我们现在在打造一个清华科技园的“钻石计划”，就是期望未来我们聚焦到一二十家公司身上，让这一二十家公司能够有更好的资源体系，更好的聚合关系，能有一个更快的成长。入围“钻石计划”的，经过我们的筛选，第一批四家，第二批十家，选了这些企业，希望有一个快的成长。我们期望在未来的五年以后，他们能够成为在世界上有点影响，在行业上处于领导者，在产业上处于制高点的这样一些公司。
    第四个“聚”叫“聚变”，就是说通过聚集、聚合、聚焦，最后产生这样一个结果，这个结果就是从清华科技园要走出世界级公司。因为我们说我们的空间环境是世界水平的，我们的有些大公司是世界水平的，我们有些创新公司的核心技术是世界水平的，而且还有一些世界水平的人才，那么最后一定要从这走出世界级的公司，那么这样我们才能说清华科技园是世界水平的，我把清华科技园做过的和大家分享一下。那么对于一个企业来说，你应该在你的那个聚集的区域里面最有效地和周边发生很好的聚合关系，然后通过你的能量使得方方面面的资源能够聚焦到你，最后也能在你的身上产生聚变。谢谢！
    主持人：梅总有一个野心，带着客户走天下。我是搞传媒的，据我所知，标志着我们国家新型传媒前沿的几个国外的大门户网站，像谷歌、搜狐、网易还有博客中国。另外刚才梅总提到的创新学习，我觉得今天我们的企业家精神论坛其实也是一个非常好的学习的机会。我想邓博士在创新学习的微观方面也是非常出色的，下面有请邓博士给我们讲讲他学习上的一些经验。
    邓博士：我感觉到刚刚我们讲到的企业家精神的创新精神，其实创新精神也是一种挑战的精神，而挑战不仅仅在我们的业务上、工作上反映出来， 在技术层面、市场层面的挑战，在我们人生发展中实际上就是不断地探索新的未知领域的精神。我想在座的企业家都是在人生道路上不断地接受挑战。学习的方法，每个人的效率不一样，但是如果没有这种挑战的精神是不可能踏入到这些新的未知领域的。刚才邹主任、梅总还有詹先生点评了很多关于企业家精神以及它的重要性，其实我个人一直把自己当作一个学生的态度去发展自己的人生的。刚才讲到在科技大学参加全国的挑战杯，当时的挑战杯还没有今天这样红火，我是得了奖之后才知道有这个杯。重点是当时我不是因为要获奖才去做什么事情的，而是我自己对学习新的知识非常有兴趣。
    作为一个学生，我当时主要跟老师去探索宇宙中粒子对于晶体的缺陷产生的电子信号的很专业的研究，这个研究完全超出我的学业范围之外，但是我觉得对于一个学生而言，他不仅仅要通过刻苦学习，还要参与社会实践，尤其是科学实验去学习。走这条路，当时科大我是第一个，然后把我的科学成果发表在国内外包括当时中国的《科学通报》上，当时我才20岁，发表了第一篇文章。《科学通报》应该说是我们国家最古老的70年代的一个科技杂志。后来他们在我不知道的情况下，当时帮我报名参加了挑战杯奖。后来中国科大获得了当时的挑战杯奖，那么我感觉这个过程是一个自发的不断接受挑战的过程。所以我说，一个人做一番小的事业，需要几个朋友来帮助，如果一个人要成就一番大事业，需要一个巨大的敌人。这句话其实挺有哲理的，巨大的敌人就是一种挑战精神，在座的企业家的一种创新的精神。
    邓中翰（中兴微电子公司董事长）：刚才我们谈到了一种创新和学习的一种自然的精神，从微观层面上表现出来的就是多学习取得一些学位。那一年我们请到了两个经济学奖，两个老师，一个是高等微观学，另一个是宏观学的老师，只前来参加过我们蒙代尔国际企业家大学举办的活动，在这样一个校园里边看到各种各样非常优秀的事情，鼓励我们这种创新的精神，刚才卫总不断的说我是幸运的，我也感到我市非常幸运的，但是我觉得很多人说他的成功是靠机遇的。我和杨澜在一起听她说中国人是靠学，其实摆在我们面前，每一位企业家，无论是我们的人生还是我们的企业，都要靠大量的机遇，其实每个人都是非常幸运的，但是在这里面的选择是非常关键的，所以机遇是给这些准备好选择机遇的人，这个是我感到会选择和选择是我们企业家的一个挑战，很多创新精神的一种体现。
    邹祖烨：关于企业家学习，我觉得还有一种模式要更加引起注意，我在80年代到瑞典的斯德哥尔摩的经济学去了解过，他们在每年暑假的时候都要举行一次跨国公司领导人的一个研讨会，研讨了三天，这个研讨会当然会花钱很多，这个企业家到这里听什么呢？主要听两个东西，它要求你这个大学的研究机构每天向报告两件事，第一个事就是过去一年经济学理论上有什么创新，有什么突破，第二，企业管理中有什么重要创新，他就有这两个，听完了就去研究。我感觉非常重要，如果你知道了经济学界有什么理论创新，会影响到整个经济学的发展模式，你比如说，美国提出了核竞争理论以后，整个现代竞争开始，他就改变了过去旧的恶性竞争思维模式，另外企业管理模式起来以后，有很多企业管理的模式在许多公司推广，你比如说摩托罗拉有两大企业管理的贡献，一个是竞争情报，一个是西格玛，这是摩托罗拉在企业管理方面的两大贡献，两大创新，得到国际上的普遍认可，所以企业家掌握这个知识和实际的动向结合你的企业进行改造，这种学习方法非常好，所以我们蒙代尔国际企业家大学就是建立，就是你作为国际企业家大学，你就要适应企业家与实际竞争的要求，掌握利用蒙代尔这边的资源，你能够联系到诺贝尔奖的群体，能够联系到这些经济学、金融学这样一个群体，能够把这些知识假以凝练，每年动态的、不断的供应我们企业家们的营养的需求，我觉得这种方式也是非常值得研究和参考。
    主持人（中关村杂志社社长卫汉青）：邓博士和邹教授的演讲非常好，昨天我们在休息室时，吴姝董事长和许嘉璐委员长对这个问题也作了探讨，说企业家爱学习的问题，学什么，怎么学，我觉得对大家还是很有启发的。下面有请詹先生给我们简单的做一个点评。
    詹文明：刚刚我们通过所有的嘉宾的所发言的部分已经超过我们预期的想象力，我们演讲主要是探讨企业家的精神，从另外一个角度来看，我们看到刚刚提出的一些看法和见解，几乎涵盖了企业家所有的真正的内涵，也就是说，企业家并不是把企业做好、做对就可以了，他基本上还是围绕在社会责任。企业家能够承担社会责任，其实就是对自己企业的最大的负责。因为你负责之后，才能做出贡献。所以我想这是我们刚刚提到的。
    主持人（中关村杂志社社长卫汉青）：下面有请每一位嘉宾作一句话的点评。
    邓中翰：2008年即将到来，先祝各位新年快乐。我想，创业是一种学习，使企业家精神永不变的一个重要因素。所以我祝大家在2008年的学习上有更多的收获。
    邹祖烨：寄予各位：创新引领未来，学习升华一生。
    梅萌（清华科技园董事长、清华大学教授）：用巧劲创新，用巧劲学习。谢谢！
    詹文明：学习，如何学习，学习的变构是真正的学习。学习的最终的总结，就是纪律，或者是规律。